集團管控咨詢
  

  當前我國企業集團在組織管控方面存在的典型問題

  一般來說,企業的發展途徑無外乎三種:一是沿著地域層面發展在各地成立分支機構;二是沿著產業鏈層面發展在上下游并購或新建企業;三是沿著多元化道路發展從而進入不同的產品市場。

  伴隨著中國經濟的急速發展,中國集團型企業數量日漸增多,企業跨地區程度越來越高,投資控股關系也越來越復雜,這也就給集團型企業的管理提出了更大的挑戰。根據北京博思遠略咨詢有限公司多年組織管控咨詢經驗總結,我們認為當前國內集團企業在管理方面存在以下典型問題:

  過去曾經“有效”的管理模式卻越來越不適應當期業務規模的迅速膨脹、業務結構復雜化和跨地域發展,有意進行集團化的管理模式建設,卻不知如何著手;

  缺乏管理協同效應,集團管理成本高,運作效率低;

  總部對下屬企業信息掌控不及時,信息嚴重不對稱,成員企業“暗箱操作”;

  集團管理失控,集團總部對下屬企業資源調配乏力;

  集團總部“橡皮圖章”化,難以事先控制成員企業重大決策行為;

  組織精力不能聚焦到集團戰略目標和整體利益上。分、子公司“山頭主義”,名曰“集團”實際卻“集而不團”;

  集團總部的功能定位不清、角色“錯位”, 導致總部管理手段的“缺位”和“越位”,集團總部的價值不能充分發揮;

  管控模式“一刀切”或“一定終身”,不適應不同業務單元的特點和所處發展階段;

  集分權拿捏不準:要么過度集權,無法有效培育業務單元對市場的敏感和反應速度; 要么過度分權,各自為政,業務協同效應無從發揮;

  持股結構與集團治理不匹配,拖延上市進程;

  集團文化對多元業務的包容性不夠,集團凝聚力下降;

  人才隊伍現狀不能滿足集團化管理的要求;

  資金調度不合理,集團內資金冗余和大量借債現象同時存在,集團財務費用高啟;

  缺乏整體風險控制體系,集團總體財務和運營風險據高不下。

  以上問題的存在,嚴重阻礙了我國集團型企業的長期高效快速的發展,特別是在“十二五”規劃時期,我國經濟增長方式面臨根本轉型,各集團企業的業務種類,發展模式,組織架構都存在諸多不確定因素,因此,設計建立并有效實施適合自身特點的組織管控模式是企業在任何外部環境下都能“基業常青”最有利保障。

  博思遠略組織管控咨詢業務( 具體咨詢內容根據客戶的實際情況進行組合或補充 )

  博思遠略依托曾服務過的上百家客戶,總結國內外大量組織管控成敗案例,為客戶提供個性化的實效性的解決方案,幫助企業解決集團管控的實際問題,我們的咨詢解決方案主要包括:

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